学川崎、提质增效阶段小结 (机电车间20170427）

学川崎、提质增效阶段小结   

(机电车间20170427）

自公司倡导“学川崎、去产能、提质增效”工作要求，机电车间在修船事业部领导的支持和帮助下上一阶段取得了一定的亮点，但过程中仍然存在一些不足。以下对上一阶段机电车间“学川崎、去产能、提质增效”工作的亮点和不足分员工队伍建设、降本增效、技术创新、工艺改进、经营成本五个方面作出总结，请领导给予批评和指正。

一、  员工队伍建设

员工队伍建设分为两方面，一方面为机电车间本工师徒帮带青蓝工程队伍建设；另一方面为机电车间施工班组队伍建设。

机电车间本工师徒帮带青蓝工程队伍建设。

安排14-16届入职大学生、机加工员工和车间经验丰富的主管、作业长、机加工老师傅经行一对一师徒帮带。目的：一、生活方面让入职员工找到“走进中远门，就是一家人”的归属感；二、工作方面从安全、质量、生产、成本、技术、服务等多方面给予指导。实施“员工强化车间、树立车间品牌”战略，进一步加强车间生产团队建设，培养“能吃苦、懂技术、明生产、控成本、好服务”优秀拔尖员工，从而树立机电品牌。通过一对一师徒帮带提高“新人”自主管理，充分发挥员工主观能动性，全员参与日常安全、质量、生产、成本、技术、服务管理，从而形成车间、企业富有特色的管理。

机电车间施工班组队伍建设。

重点对生产现场的开工效率、重难点工程交底跟踪、培训等等三方面重点介入管理，从而加强班组建设，提升班组化建设的质量。

1. 生产现场的开工效率、施工工效等进行监管，车间管理人员以单船项目为单位，每天早上参与施工班组班前会，针对当日工程内容从安全、质量、生产、成本、技术、服务等多个方面对所属单船施工班组经行专项交底，提高各类作业（特别是危险作业）开工效率，严禁现场施工班组出现“等、靠、要”等现场。成效：由之前车间领导每天车间督促管理人员介入管理，到目前车间管理人员已可以自主每天介入到施工班组班前会，提升了班前会的会议质量。

2. 对于主副机、液压系统、克林吊等重难点工程，工艺主管对施工班组在开工前专项工艺策划、质量交底。过程跟踪质量标准落实情况，严格执行三级报验。落实“一次把事情做对”的思路要求。

3. 车间制定年度培训计划，制定有资质成熟的主管关于作业基准、作业指导书、安全和质量问题总结等等方面经行培训，培训后经行现场问答或培训后考试，“以学督考、以考促学 ”，从而达到“磨耳朵”的耳熟能详的效果。通过类似方式，从而优化班组施工技术能力，降低因随意作业而产生的额外成本支出。

二、降本增效

拟定关于车间常用的材料领用和回收再利用的要求进一步完善包括螺丝（垫片）、床垫（纸皮、胶皮）、闷板、三防布、锌铁皮、警示牌、型材管材余料、A4打印纸及其他易耗品等制度规定，规范领料流程，制定易耗品、工具、工装等台账并严格执行，提高材料利用率，减少现场材料浪费，且制定考核细则（完成35%）、责任人等。同时要求单船以机电项目主管为主的机电车间项目组对单船机电项目主要材料严格把控。作为单船项目主管协同施工班组第一次和船方检对管路工程单的时候，以“目测法”第一时间将单船管材数量、弯头数量、法兰数量等数据记录在笔记本上。等施工班组上报材料表时，与自己统计的材料数据表比对，单项管材、角钢型材规格尺寸数量总数相隔5%~15%之间，便可以接收该队伍上报的材料表。同时也可根据统计的材料数据表，依照法兰标准尺寸和螺丝孔数推算预估出使用垫片张数、螺丝数量。只有这样对单船项目修理物量做到心中有数，才能避免施工班组乱报、瞒报物量，阻止施工班组肆无忌惮的浪费材料和乱写、瞒写外包完工单。对螺丝（垫片）、床垫（纸皮、胶皮）、闷板、三防布、锌铁皮、警示牌、型材管材余料、A4打印纸及其他易耗品控制，单船项目材料费用必定减少。

三、  技术创新  

“狭小空间作业敞开做 ，外场作业内场做 ”，泰*轮涉及油杂舱、热油泄放舱、热油储存舱、燃油溢流舱、污油舱五个舱热油管256M预装，在车间主任的指导下，泰鑫轮机电项目组依托安全、质量的基础，部分热油管和支架的安装阶段进行了重新划分，分段阶段安装、焊接、打磨完毕，保证了85%的预装量（剩下分段间的合拢管），提升了分段的完整性，减少了后期安装对油漆的破坏和密闭舱室作业额外的成本，缩短了施工周期。从实处落实狭小空间作业敞开做，外场作业内场做的要求，同时见成效。

泰*轮热油管和支架阶段性安装

四、  工艺改进

随船舶生产和工程特点情况， 车间工艺攻关小组在车间主任的指导下分别对“墨**”轮克令吊滑车工程、“中***”轮主机排气阀阀面加工研磨、“宏*”轮尾轴承布司毛坯加工工程进行专业攻关，通过工艺技术改进，在严格控制安全和质量的前提下，减少因外协而产生的额外成本，保质保量的保交付。

以以上三条船舶工艺改进为例，经车间专业技术攻关改进，降低了生产成本，优化了生产工艺，从另一层面坚定机电工艺在船东客户心中的地位，有效的树立机电产品修理的品牌。“墨**”轮克令吊滑车工程，通过改进制作假轴横穿四饼滑车的工艺改进，单组滑车减少3次额外吊车吊运动作，降低吊车使用时间，价值无法估算。2.减少人工在克令吊塔顶安装滑车难度，降低人工塔顶安装滑车的人工。原始：4人*（30+40+50+50）+4人*（30+50）=2.1个人工*220=462元*4台=1848元。改装后：4人*（30+30）+4人*（10+30）=0.8个人工*220=183元*4台=733元。直接降低人工成本1114.7元（本次计算按照常规安装计算，由于该滑车轴承容易松动，穿轴过程中对孔浪费的时间和松脱浪费的时间无法估算）。“中***”轮主机排气阀阀面加工研磨工程通过改装车床刀架的工艺改进，降低外协费用。原始：外协费用估算：800*5件=4000元。改装后：1人*3小时*5件*220=412.5元，直接降低人工成本3587.5元。“宏*”轮尾轴承布司毛坯加工工程，通过改进加工工艺，此次加工外协需要花费14000，周期2天。花费较多，而且坞期并不允。最后车间利用一个12小时按照工艺要求完成任务。费用2人*12小时*220=660元，直接节约费用13340元；影响坞期的费用无法估算。同时，得到兄弟单位菠萝庙船厂和机务的高度认可。三条船舶工艺改进案例，总计节约实体成本1114.7+3587.5+13340=18042.2元，无形价值无法估量。“中远之星”轮双CCP出舱拆检修理，6轴承换新，工艺改进、优化工序，单船机电项目组在事业部、车间、项目组带领下，进行了严密策划，在确保安全和质量的前提下，尾轴离开第一个轴承3米，就开始积极准备工装拆轴承，以此类推第二个、第三个。紧密计划布置一环扣一环，保质保量的稳步推进。第一个坞次历时12小时，弟兄们共同努力下完成了2条尾轴以及4个轴承的拆卸。最终，船厂用不到2.5天（60小时）就全部完成了首次进坞所有施工项目，比原计划提前了1.5天的坞期。第二次坞期历时5天（102小时）共计完成2条轴、6个轴承、2个螺旋桨的安装作业，比原计划节省12小时。坞期就是修船企业生命线，通过提前策划、提前介入、工艺改进、优化工序，缩短了坞期，为后续全厂坞期排布贡献巨大。同时，得到公司领导和机务的高度认可

工艺改进，目的减少外协项目，从而更加优化控制外协费用。车间对项目管理关于外协工程，制定了一下要求，从而优化和降低外协成本费用：

1） 单船项目主管有责任、有义务严把外协成本关；

2） 单船项目主管要灵活地掌握外协工程“交货期”，以便外协组有足够时间进行比价、砍价；

3） 根据外协方施工质量，在外协完工单上备注马克，以便外协组了解外协方的工作态度和能力，同时也可以因质量问题进行砍价；

4） 对于一些车间有能力完成的工程，车间一律自己独立完成，减少外协成本费用。

五、经营成本

关于经营成本，作为执行生产车间，除了上述所人工成本、材料成本、外协成本、外包成本控制以外，机电车间从另两个方面出发优化经营管理，从而有效控制成本。一方面：优化经营完工单，梳理模板化，对项目主管经行培训，督促优化项目主管经营完工单的质量和准确性；另一方面制定分项完工单管理规定，随船舶市场不稳定和相对低迷，任何单位都需要严格制定预算和控制生产成本支出，船东公司也不例外。及时、准确的反应单船项目实际生产工程量，为项目经理和船东代表经行项目预算提供有效的依据，避免因工程预算超支造成结账困难和烂账的现象，有效的保障公司和车间的经济效益和商誉。

机电车间在修船事业部领导的支持和帮助下，就员工队伍建设、降本增效、技术创新、工艺改进、经营成本五个方面上一阶段取得了一定的亮点，但过程中仍然存在一些不足，以下向领导作出汇报和检讨，请领导给予指正和批评教育。

一、  员工队伍建设

虽说车间大幅度的对班组介入管理，宣贯和培训安全、质量、生产、成本等等管理理念，但施工班组入脑入心的效果不是很强，任然没有落实好“一次把事情作对”要求。关于班前会“小本子”记录，任然存在安全、质量、生产交底针对性不强，造成船舶现场误工、安全和质量事故层出不穷。安全方面，单船项目能量隔离管控不到位，一连两起能量隔离管控事故。20170411“**”轮船员开油舱速闭阀漏油事件、20170414“****”轮1#左燃油舱左进油阀拆除漏油事故；质量方面，20170329**轮空调压缩机返工事件等等。从实效性来说，目前“磨耳朵”介入管理，宣贯和培训不够，需要进一步深入和优化施工班组作业随意性的行为。目前车间管理人员在安监部的安排下，已对单船项目能量隔离管控经行摸底考试，效果比较明显，通过率比较高。车间计划，近期将对车间钳工、管工、电工涉及能量作业班组进行培训，并安排参与考试，将考试成绩纳入班组建设考核中，对于不作为班组长进行考核教育，个别突出的人员经行约谈。如此类推，车间将按照同种方式，发现班组员工建设存在的问题制定专项培训和考核要求，多次反复宣贯和培训，从而达到耳熟能详的目的。从而更好控制单船项目管理存在的安全、质量、生产、成本等等问题，促使班组落实好“一次把事情做对”管理要求，走精细化管理道路。

二、降本增效

降本增效举措考核细则力度不够，致使车间管理人员呢和施工班组生产过程中随意行为任然比较多。车间将进一步优化车间材料及易耗品管理规定和考核细则，通过加强考核力度，强制性杜绝生产过程中随意行为。车间除了原使用《安全线条考核》、《质量线条考核》，目前加定《车间管理人员生产线条管理考核》，进一步通过生产线条考核，通过考核优化管理，通过管理增强实效。全面落实全民降本增效的工作要求，实效上控制成本。

三、技术创新、工艺改进

技术创新、工艺改进方面，目前任然存在的现象属于被动创新和被动改进，每次创新和改进都是遇到工程特点需要而动。总的来说，被动性太强，没有自主主动的技术创新、工艺改进。这块目前确实是车间在“学川崎、提质增效”课题上的短板。在《车间管理人员生产线条管理考核》中涉及技术创新、工艺改进个人或团队将进行大力度的考核奖励，同时将和事业部、质量技术室保持良好的沟通，对于类似“工匠个人或团队”给予奖励考核机制。从而激励员工在生产过程不断发散思维，举一反三，创新出新的技术思路和改进工艺的思想。由原来被动创新和被动改进，转变为自主主动的技术创新、工艺改进。从而达到技术、工艺领先，树立机电品牌的效应，有效的保障公司和车间的技术、工艺良好的口誉。一份良好的“口誉”就是一份良好的广告。

四、  经营成本

关于经营完工单质量和准确性和分项完工单及时性，目前问题也比较多。如：分项完工单提交任然存在部分主管比较被动的提交，主动性不够强；新提升主管助理王*、李**经营完工单质量和及时性任然比较欠缺。针对以上问题，通过车间领导的关注和督促，促使项目主管按照项目进度及时提交，加大《车间管理人员生产线条管理考核》管理要求，强行推动分享完工单提交的及时性和准确性。对于新提升主管助理王永、李梓军经营完工单质量和及时性任然比较欠缺，严格落实师徒帮带要求，目前安排袁*和张**对王*、李**经行帮扶，协助他们正确使用完工单模板和分项完工单提交及时，分计划和阶段进行面对面沟通座谈交流，引导单船项目管理的方式方法，尽快成长为一名合格项目主管。

总而言之，上一阶段“学川崎、提质增效”课题，车间任然存在诸多不足，车间相信将在公司和事业部领导的指导和支持下，车间将会延续原有亮点，改进存在的不足。从员工队伍建设、降本增效、技术创新、工艺改进、经营成本五个方面出发，将“一次把事情作对就是最大的提质增效及盈利手段”作为车间的目标指引，从而激发车间每个员工接受并理解“一次把事情作对”的真正意义，并逐步并通过“4W+1H”的办法让车间员工学会怎么才能“一次把事情作对”。